La digital transformation non basta più. Troppi progetti si fermano a metà, le tecnologie si applicano a silos funzionali e l’impatto sul cliente è minimo. Solo chi ripensa davvero il proprio modello operativo mettendo il cliente al centro dell’organizzazione è oggi in grado di generare un vantaggio competitivo sostenibile.
Un’interessante riflessione su questo tema arriva dall’articolo “True customer-centricity: An operating model for competitive advantage” pubblicato da McKinsey & Company nel dicembre 2024. Gli autori propongono un modello concreto per passare da una digitalizzazione frammentata a un vero modello customer-back, capace di riorientare l’organizzazione lungo tutta la catena del valore.
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Dalla teoria alla pratica: il modello customer-back
Le aziende che riescono davvero a innovare i propri modelli di business sono quelle che seguono quattro principi essenziali:
– Customer-centered: il punto di partenza sono i bisogni dei clienti, non gli obiettivi interni.
– Business-back: ogni iniziativa digitale deve creare valore misurabile, anche economico.
– People-led: la trasformazione parte dalle persone, non solo dalla tecnologia.
– AI-enabled: l’uso intelligente di dati, automazione e intelligenza artificiale consente velocità e scalabilità.
Questo approccio consente di abbattere i silos, creare esperienze continue lungo tutto il customer journey e generare ritorni significativi in pochi mesi. In un caso descritto da McKinsey, una grande azienda industriale ha ottenuto +30% di profitto ricorrente, +10% di valore cliente e +90% di reattività ai cambiamenti di mercato in meno di tre anni.
Una trasformazione sostenibile e autofinanziata
La chiave del successo? Un’ambizione alta ma concreta, supportata da una roadmap realistica e una sequenza di “use case” prioritari che generano impatto misurabile già nelle prime settimane. I ritorni vengono poi reinvestiti per scalare nuovi casi d’uso, innescando un ciclo virtuoso di trasformazione.
Il processo parte spesso da una funzione critica (come la supply chain) e si estende progressivamente a marketing, pricing, customer care e sviluppo prodotto, costruendo un ecosistema digitale connesso e reattivo.
I team: piccoli, misti e focalizzati
Ogni use case viene sviluppato da team cross-funzionali composti da esperti business e tech (analisti, ingegneri dati, sviluppatori). L’obiettivo è lanciare un MVP entro 3-5 mesi e arrivare alla piena industrializzazione in meno di un anno. Questo richiede accesso ai dati, cloud agile, e una governance che promuova autonomia e responsabilità.
Considerazioni finali per i manager del settore farmaceutico
Per i manager pharma, soprattutto in una fase di forte ridefinizione dei modelli omnichannel, account e digitali, questo approccio è quanto mai attuale. Le organizzazioni che vogliono generare valore concreto dalla trasformazione digitale devono abbandonare i progetti top-down calati su singole funzioni.
Occorre invece:
– costruire un’architettura data-driven intorno al paziente e al cliente sanitario,
– promuovere use case che migliorano concretamente esperienza, efficienza e decisioni,
– integrare le funzioni (medical, marketing, sales, market access) per abbattere i silos,
– coinvolgere il top management nella definizione e sponsorizzazione dell’aspirazione,
– puntare su risultati misurabili, rapidi e scalabili, con team misti e competenze ibride.
L’obiettivo finale non è solo “fare digitale”, ma diventare organizzazioni più agili, reattive e pertinenti per i propri stakeholder, in grado di adattarsi rapidamente a nuovi scenari di mercato, tecnologici e regolatori. Una sfida che oggi, nel pharma, non è più differibile.
