Ogni leader desidera team allineati, autonomi, focalizzati su ciò che conta. Ma cosa rende davvero “efficace” un team di prodotto? E come misurare (e migliorare) concretamente la loro efficacia nel tempo?
Un recente studio di McKinsey & Company – “What makes product teams effective?” (dicembre 2024) – ha analizzato oltre 1.700 team in 75 organizzazioni globali, identificando le capacità che più impattano su tre dimensioni fondamentali: prevedibilità nelle delivery, valore generato per il business e engagement del team.
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L’efficacia non è un concetto astratto
McKinsey propone una definizione operativa e misurabile dell’efficacia, suddivisa in tre sub-dimensioni:
1. Prevedibilità della delivery: capacità di rispettare ciò che ci si è impegnati a rilasciare.
2. Valore realizzato: quota di valore di business effettivamente generato rispetto a quanto pianificato.
3. Engagement del team: volontà dei membri di raccomandare l’azienda come luogo di lavoro.
Tre capacità risultano determinanti in tutte e tre: l’adozione dell’agile funding, un product management efficace, e controlli iterativi e automatizzati.
Le leve per migliorare la prevedibilità
La prevedibilità aumenta quando i team sono stabili, dedicati e autonomi, e quando le operation non ostacolano lo sviluppo. Tra gli elementi chiave:
– Tech stack snello e CI/CD automatizzato
– Team persistenti con membri full-time
– Cultura della demo e della retrospettiva con feedback continui
Un caso concreto? Un gruppo fintech ha portato la delivery prediction dal 60% al 95% in 3 mesi grazie a team multidisciplinari e pipeline CI/CD automatizzate.
Come si genera vero valore
Passare da “delivery” a “value” richiede un cambio di logica: servono modelli di funding agili e una governance che consenta ai team di ri-prioritizzare in base all’impatto atteso.
Un esempio virtuoso: una banca APAC ha creato un sistema di prioritizzazione trimestrale, riuscendo a riallocare il 20% delle risorse su iniziative più impattanti.
Inoltre, investire in product manager con visione strategica e competenze trasversali è essenziale per generare valore sostenibile.
L’engagement non è solo benessere, è leva di performance
I team più ingaggiati sono quelli che:
– hanno ruoli chiari e percorsi di carriera definiti
– lavorano su value stream misurabili
– sono liberi da task ripetitivi grazie all’automazione
– vedono l’impatto reale del proprio lavoro
Il passaggio da orchestratori a doers permette di ridurre i costi, aumentare la capacità e far sentire le persone parte di qualcosa che conta.
Considerazioni finali per i manager del settore farmaceutico
Anche nel settore farmaceutico – storicamente più strutturato e regolato – il modello di team di prodotto si sta affermando come chiave per accelerare la trasformazione digitale, migliorare l’engagement e ottimizzare il valore generato.
Per i manager pharma, queste evidenze rappresentano una roadmap concreta per evolvere i propri team HQ e cross-funzionali:
– Adottare logiche di agile funding anche nei progetti non IT
– Investire nel ruolo di product manager anche fuori dall’IT
– Ridefinire i team come unità stabili, multidisciplinari, autonome
– Liberare capacità attraverso l’automazione di task a basso valore
Il vero valore, oggi, si crea dove la tecnologia incontra la cultura. Un team ingaggiato, competente e autonomo è la miglior leva per accelerare l’impatto sul paziente e sul sistema salute.
