L’articolo “How biopharmaceutical leaders optimize their portfolio strategies” di Guang Yang e Jeff Smith, con Emily Wingrove e Eva Lopez Vidal – McKinsey & Company, offre spunti interessanti e riflessioni.
In un contesto in continua evoluzione, segnato da costi R&D in aumento, regolamentazioni sempre più stringenti (come l’Inflation Reduction Act negli Stati Uniti) e la pressione a portare innovazione in aree terapeutiche ad alto bisogno non soddisfatto, le aziende biofarmaceutiche di vertice stanno rivedendo in profondità le proprie strategie di portafoglio. Lo studio McKinsey analizza come i leader globali del settore riescano a ottimizzare rischio e rendimento nelle decisioni di investimento, evidenziando tre direttrici principali.
- Aumentare le “shots on goal” e interrompere precocemente gli asset meno promettenti
Le aziende analizzate hanno aumentato del 15-30% il numero di asset unici in pipeline tra il 2018 e il 2024. Contestualmente, hanno mantenuto una disciplina rigorosa nel disinvestire rapidamente dai progetti non allineati agli obiettivi di evidenza clinica: in media, il 21-22% dei programmi viene interrotto annualmente, con il 50% degli abbandoni che avviene già in Fase I.
- Focus su aree terapeutiche consolidate, mantenendo ampiezza
Sebbene l’oncologia resti dominante, crescono gli investimenti selettivi in ambito cardiometabolico (es. obiettivi su obesità e diabete), guidati da asset strategici ad alto potenziale. Alcuni big player stanno ridefinendo le priorità puntando su patologie con popolazioni più piccole ma ad alto valore clinico.
- Bilanciare l’innovazione: first-in-class e nuove modalità terapeutiche
Con l’aumento della competizione su target biologici validati, le aziende stanno differenziando il portafoglio attraverso:
- investimenti in piattaforme per identificare target innovativi (es. ProFound Therapeutics);
- sviluppo di nuove modalità terapeutiche (es. antibody-drug conjugates, radioligand therapy), con un boom di investimenti oltre i 70 miliardi di dollari in pochi anni.
Il modello suggerito è quello di un portafoglio a “T”: profondità strategica in 2-3 aree core e ampiezza sufficiente per cogliere opportunità emergenti.
Riflessioni per i manager del settore farmaceutico
Questa pubblicazione offre spunti fondamentali per i leader del settore:
- Rigore nella prioritarizzazione: non serve solo nei momenti di crisi, ma deve diventare un’abitudine gestionale continua.
- Velocità nell’apprendere dai fallimenti: interrompere un programma in Fase I può essere un successo se libera risorse per asset più promettenti.
- Strategia oltre i confini terapeutici: costruire competenze in nuove tecnologie o modalità d’azione può aprire spazi competitivi inattesi.
- Bilanciamento del rischio: combinare target innovativi con modalità differenzianti permette di costruire un portafoglio resiliente, capace di adattarsi e performare anche in contesti avversi.
In definitiva, il messaggio chiave è chiaro: oggi, più che mai, l’arte della gestione del portafoglio richiede metodo, visione strategica e capacità di anticipare le onde dell’innovazione.
